En un artículo anterior revisamos como un estudio realizado por McKinsey Global Institute estimaba que, promediando entre las industrias, las empresas pueden ahora esperar que las interrupciones de la cadena de suministro que duran un mes o más ocurran cada 3,7 años. La misma investigación señala que estos grandes shocks, como lo ha sido el caso del Covid-19, parecen explotar inevitablemente los puntos débiles de las cadenas de valor más amplias y de las empresas más específicas. Es así como las operaciones de la cadena de suministro de una organización pueden ser una fuente de vulnerabilidad o resistencia, dependiendo de su eficacia en la vigilancia del riesgo, la aplicación de estrategias de mitigación y el establecimiento de planes de continuidad de las actividades.
De acuerdo con el análisis, algunas de esas vulnerabilidades son inherentes a una industria determinada; Por ejemplo, la perecibilidad de los productos alimenticios y agrícolas, significa que las cadenas de valor asociadas son sumamente vulnerables a las demoras en la entrega y al deterioro. Las industrias con una demanda impredecible, estacional y cíclica también se enfrentan a problemas particulares. Es así como, los fabricantes de productos electrónicos deben adaptarse a ciclos de vida relativamente cortos de los productos.
Otras vulnerabilidades son consecuencia de decisiones intencionadas, como la cantidad de inventario que una empresa decide llevar, la complejidad de su portafolio de productos, el número de SKU (Stock Keeping Unit) en la cadena de suministro y la cantidad de deuda o seguros que lleva consigo.
Zonas opacas en la cadena de valor
Las debilidades suelen derivarse de la estructura de las redes de proveedores en una determinada cadena de valor. La complejidad en sí misma no es necesariamente una debilidad en la medida en que proporciona a las empresas redundancias y flexibilidad. Pero a veces la balanza puede inclinarse. Las redes complejas pueden volverse opacas, ocultando las vulnerabilidades e interdependencias. Una gran empresa multinacional puede tener cientos de proveedores de primer nivel a los que compra directamente componentes. Cada uno de esos proveedores de primer nivel, a su vez, puede contar con cientos de proveedores de segundo nivel. Todo el ecosistema de proveedores asociado a una gran empresa puede abarcar decenas de miles de empresas de todo el mundo cuando se incluyen los niveles más profundos.
Las redes de proveedores de las empresas varían en formas que pueden dar forma a su vulnerabilidad. El gasto concentrado en unos pocos proveedores puede facilitar su gestión, pero también aumenta la vulnerabilidad en caso de que les ocurra algo. Los proveedores se abastecen con frecuencia unos a otros; una forma de vulnerabilidad estructural es la de un proveedor de subnivel que representa relativamente poco en gastos pero que es importante colectivamente para todos los participantes.
El número de niveles de los proveedores participantes puede obstaculizar la visibilidad y dificultar la detección de riesgos emergentes. Los proveedores que dependen de un solo cliente pueden causar problemas cuando las perturbaciones de la demanda se producen en cascada a través de una cadena de valor. La ausencia de proveedores sustitutos es otra vulnerabilidad estructural.
En algunos casos, los proveedores pueden estar concentrados en una sola área geográfica debido a la especialización y las economías de escala de ese país. Un desastre natural o un conflicto localizado en esa parte del mundo puede causar una escasez crítica que enfurezca a toda la red. Algunas industrias, como la de los teléfonos móviles y el equipo de comunicaciones, se han concentrado más en los últimos años, mientras que otras, como la de los dispositivos médicos y la aeroespacial, lo han hecho meno. La cadena de valor aeroespacial, por ejemplo, se ha diversificado en parte debido al acceso seguro al mercado.
Incluso en las cadenas de valor que suelen estar más diversificadas geográficamente, la producción de ciertos productos clave puede estar desproporcionadamente concentrada. Muchos ingredientes básicos o de bajo valor de los productos farmacéuticos se producen predominantemente en China y la India, por ejemplo.
Cadena de valor concentrada
En total, McKinsey encontró 180 productos a lo largo de las cadenas de valor para los que un país representa el 70% o más de las exportaciones, lo que crea la posibilidad de que se produzcan cuellos de botella. La cadena de valor de los productos químicos tiene un número particularmente grande de esos productos altamente concentrados, pero existen ejemplos en múltiples industrias.
Otros productos pueden producirse en diversas áreas geográficas, pero tienen graves limitaciones de capacidad, lo que puede crear cuellos de botella si se detiene la producción. La diversificación geográfica no es intrínsecamente positiva, en particular si la producción y el abastecimiento se amplían a zonas más expuestas a los shocks.
Fuente: MundoMaritimo
